Het participatieve leiderschapsmodel Vroom en Yetton

Zodat organisatie Het bereiken van zijn doelstellingen, het is essentieel dat de informatie op het juiste moment aankomt in de juiste centra waar de nodige beslissingen moeten worden genomen. De fundamentele beslissingen van manager zijn wat te beslissen, wie moet beslissen, hoe te beslissen en afhankelijk van wat. De essentie van besluitvorming naait in de formulering van alternatieve cursussen en de keuze tussen alternatieven na een evaluatie van de effectiviteit ervan om de doelstellingen te bereiken

Hij Participatief leiderschapsmodel van Vroom en Yetton (1973) relateert leiderschapsgedrag en deelname aan besluitvorming. Uit de erkenning dat de structuren van de taak verschillende eisen vormen in routinematige activiteiten en in niet -routinematige activiteiten, moet het gedrag van de leider zich aanpassen aan het type taakstructuur. Model dat normatief is en een opeenvolgende set regels biedt die van plan zijn de vorm en hoeveelheid deelname aan de besluitvorming te bepalen, afhankelijk van de verschillende soorten situatie. Vertegenwoordigt een beslissingsboom met 8 onvoorziene gebeurtenissen en 5 alternatieve leiderschapsstijlen.

NAAR. Aannames.

1. Het gedrag van de leider moet zonder dubbelzinnigheid worden gespecificeerd.
2. Er is geen leiderschapsmethode van toepassing op alle situaties.
3. De meest geschikte eenheid voor de analyse van de situatie is het specifieke probleem dat moet worden opgelost en de context waarin het zich voordoet.
4. De leiderschapsmethode die in een situatie wordt gebruikt, moet de methode of stijl die in andere wordt gebruikt niet beperken. NAAR.
5. Er is een bepaald aantal discrete sociale processen waardoor organisatieproblemen kunnen worden opgelost en deze processen variëren in termen van de mogelijke hoeveelheid deelname van ondergeschikten aan probleemoplossing. De keuze kan door de leider worden gemaakt.
6. Leiderschapsmethoden variëren met het aantal ondergeschikten dat door de situatie wordt beïnvloed.

De 5 leiderschapsstijlen worden vastgesteld op basis van de mate van deelname van ondergeschikten en zijn volgens de situatie van toepassing. In situaties moet de leider het probleem oplossen of de beslissing voor zichzelf nemen, met behulp van informatie die op dat moment beschikbaar is.

In andere situaties moet het de nodige informatie van zijn ondergeschikten verkrijgen voordat het een besluit geeft over hun eigen oplossing voor het probleem. Het kan ook gebeuren dat de leider het probleem individueel raadpleegt met zijn ondergeschikten en zijn ideeën aanvraagt, maar niet voldoet aan hen voor de studie van het probleem. Neem vervolgens de beslissing, die al dan niet de suggesties van de ondergeschikten weerspiegelt. In andere gevallen raadpleegt de leider het probleem met zijn ondergeschikten in groepen, het verkrijgen van ideeën en suggesties. Vervolgens neemt het een beslissing die de suggesties van die ondergeschikten kan weerspiegelen of niet.

De grotere mate van participatie treedt op wanneer de leider het probleem met zijn ondergeschikten als groep raadplegen en alternatieven genereren en evalueren, en proberen een overeenkomst (consensus) te bereiken over de situatie. Naast dit soort van Differentabel leiderschap Afhankelijk van de mate van deelname van ondergeschikten, neemt het model verschillende alternatieven aan die de karakterisering van het situatie-probleem mogelijk maken dat moet worden opgelost. Afhankelijk van de concrete onvoorziene gebeurtenissen van elke situatie, kan de leider het leiderschapsgedrag en de mate van deelname van een beslissingsboom selecteren. Variabelen bij het vaststellen van alternatieven:

• mate van leiderinformatie om op zichzelf een beslissing van hoge kwaliteit te nemen,
• Mate van ervaring van de leider om op zichzelf een beslissing van hoge kwaliteit te nemen,
• mate van informatie die de ondergeschikten gezamenlijk hebben om een ​​beslissing van hoge kwaliteit te genereren,
• probleemstructuur,
• Mate van aanvaarding van de beslissing door de ondergeschikten, de eerdere kans dat de autocratische beslissing van de leider de ondergeschikten aanvaardt,
• mate van motivatie van ondergeschikten om de organisatorische doelstellingen expliciet in het probleem te bereiken,
• Waarschijnlijkheid die ondergeschikt is aan een conflict in verschillen in hun favoriete oplossingen.

Leiders gebruiken participatieve methoden wanneer: de kwaliteit van de beslissing is belangrijk, het is belangrijk dat de ondergeschikten de beslissing accepteren en het is onwaarschijnlijk dat dit gebeurt als ze niet aan de beslissing mogen deelnemen, het is mogelijk om aan te nemen dat de ondergeschikten zal meer aandacht besteden aan de doelstellingen van de groep die op hun eigen voorkeuren. Leiderschapsonderzoek moet zich richten op de situatie in plaats van op de persoon.

Voor vroom en Toch Leiders zijn niet rigide, maar passen hun stijl aan verschillende situaties aan. Rampentheorieën suggereren dat effectief leiderschap een functie is van: de plaats die door de leider in de organisatie wordt ingenomen, het type taak dat moet worden uitgevoerd, de persoonlijkheidskenmerken van de leider en ondergeschikten, van een bepaald aantal factoren die verband houden met de acceptatie en afhankelijkheid van de ondergeschikten met betrekking tot de leider. Rontingentheorieën blijven het belangrijkste paradigma dat het panorama van leiderschapsstudies domineert. Samen met kritieke posities zijn alternatieve theoretische posities verschenen. Verschillende onderzoeken wijzen op de noodzaak om de oorzaken van het gedrag van leiders te bestuderen en niet alleen de effecten ervan.

besluitvorming

Ze zijn gerelateerd aan probleemoplossing. Conceptuele modellen bij het nemen van beslissingen zijn ontwikkeld vanuit twee verschillende perspectieven: Regelgevende modellen, als Beslissingen moeten worden genomen en aan welke voorwaarden moet worden voldaan. Zijn ontwikkeld door economen, analisten, wiskundigen. Ze hebben een volledig rationele man achtergelaten die samenvalt met de beschrijving van hem "economische man" van de klassieke theorie. Beschrijvende modellen, Ze zijn van plan het gedrag van de besluitvormers te simuleren in de soorten problemen waarop het model wordt toegepast. Ontwikkeld door psychologen.

Ze beginnen bij "de administratieve man" die rekening houdt met de empirische fenomenen in de besluitvorming. "De economische man" Regulerend model dat de beslissingskeuze optimaliseert. De beslisser doet optimale selecties In een zeer gespecificeerde en duidelijk gedefinieerde omgeving. Er wordt aangenomen dat de economische man: hij is volledig geïnformeerd, hij is oneindig gevoelig voor veranderingen in de situatie, hij maakt volledig rationele keuzes. Zijn gedrag zou worden beschreven door: ken de volledige relevante alternatieven voor de situatie. De theorie legt niet uit hoe de alternatieven worden verkregen. Ken de gevolgen die aan elk alternatief zijn gekoppeld, deze kennis kan van drie soorten zijn: in situaties van zekerheid, Volledige en exacte kennis van de gevolgen van elk alternatief.

In situaties van risico, Ken de gevolgen van elk alternatief die elkaar exclusief zijn, en de kans op het optreden van elk van hen. In situaties van onzekerheid, Ken de gevolgen, maar niet hun kansen. Ze hebben een nutsfunctie, dat wil zeggen een voorkeur voor wijding, of een hiërarchie tussen alle mogelijke, nette van de minst gewenste gevolgen. Selecteer het alternatief dat leidt tot de voorkeursgroep van gevolgen, rekening houdend met de kenmerken van de situatie: in het geval van zekerheid is het alternatief voor selecteren duidelijk uit het terrein.

In het geval van risico geeft een rationele selectie het alternatief aan waarvoor de verwachte compensatie groter is, afhankelijk van de waarschijnlijkheid gepresenteerd door elke groep gevolgen. In het geval van onzekerheid is de volledig rationele keuze problematisch, maar regels zoals het "minimale risico" kunnen worden gebruikt., waar het wordt geselecteerd die een "slechtste groep gevolgen" beter biedt dan die van de anderen. Dit model is vastgesteld op drie veronderstellingen die nauwelijks worden vervuld: alle relevante alternatieven worden gegeven aan de beslisser. Alle gevolgen voor elk alternatief zijn bekend. De rationele man heeft een compleet vergelijkingsbeheer op basis van het nut voor alle mogelijke groepen gevolgen.

"De administratieve man"

Beschrijvend model van besluitvorming. Simon, is een van de critici van het economische model van de man, gelooft dat mensen niet zo rationeel zijn. De administratieve man neemt beslissingen op basis van een beperkte rationaliteit, handelingen en waarden zijn betrokken, er worden bevredigende resultaten gezocht in plaats van optimale oplossingen, in veel gevallen worden ze aangenomen in samenwerking met anderen. Feiten en waarden bij het nemen van beslissingen, Beslissingen impliceren, samen met de facto -kwesties, anderen van waarde. De reactie op de eerste moet in staat zijn om empirisch te bepalen en de reactie van deze laatste hangt af van het systeem van het individu. Beslissingen zijn vooral gericht op feitelijke zaken en anderen op waarde van waarde. Wanneer beslissingen proberen de laatste doeleinden te bepalen, de We zullen "waardeoordelen" noemen, Wanneer ze het bereiken van dergelijke doeleinden impliceren, zullen we het noemen "Feit oordelen". Het gedrag is finalist, wordt geleid door doelen naar algemene doelstellingen en is rationeel bij het kiezen van alternatieven om zijn doelen te kiezen. Rationaliteit is geïnteresseerd in de bouw van ketens op het middelste minuut en is beperkt in besluitvorming door waardeelementen.

Beperkte rationaliteit, Rationaliteit wordt beperkt door de psychologische kenmerken van het onderwerp. Informatieverwerkingscapaciteit is eindig en deze voorwaarde besluitvorming. In beslissingen moet het onderwerp in plaats van alle alternatieven te kennen, ze te ontdekken door zoeken. Dat zoekopdracht wordt gestimuleerd wanneer de doelstellingen niet worden bereikt en doorgaat totdat ze een voldoende voldoende alternatief vinden om de doelstellingen te bereiken. Het onderwerp moet in staat zijn om te anticiperen of te anticiperen op de gevolgen van dat alternatief en het te vergelijken met die van de anderen. Er zijn beperkingen die een uitputtende kennis van alle gevolgen voorkomen. De centrale sleutel over deze kwestie is in het vermogen van het onderwerp en omdat het beperkt is, zijn de theorieën van beperkte rationaliteit gebaseerd op de locatie van aandacht, volgens welke het onderwerp niet wijst op optimale oplossingen, maar dat kijkt er gewoon op totdat het een aantal vindt die bevredigend is.

Bevredigende beslissingen vs. optimale beslissingen, Er zijn ook beperkingen vanwege het ontbreken van capaciteit om alle relevante gegevens te verwerken en te berekenen, om alle optimale gegevens te bereiken. De administratieve man gaat alleen door in zijn zoekproces totdat hij een alternatief vindt dat voldoet aan de minima met betrekking tot de waarden die hij probeert te bereiken; Eenmaal gevonden, zal de zoekopdracht het meest waarschijnlijk stoppen. De optimalisatie van nut is constant in de loop van de tijd. Als de zoektocht naar een acceptabel alternatief al een aanzienlijke tijd niet is geslaagd, vermindert de beslisser de vastgestelde minima die hierboven zijn afgewezen alternatieven accepteren.

Het concept van een bevredigende beslissing is gerelateerd aan het niveau van aspiratie. De behoefte aan een administratieve theorie ligt in het feit dat er in de praktijk grenzen zijn aan menselijke rationaliteit en dat deze limieten niet statisch zijn, maar afhankelijk zijn van de organisatorische omgeving waarin beslissingen plaatsvinden. Een benadering vergelijkbaar met die van Simon is de theorie van incrementalisme geformuleerd door Braybrooke en Lindblom: beslissingen zijn meestal incrementeel, in plaats van gebaseerd op een reeks duidelijk afgebakende doelstellingen vanaf het begin.

De beslisser neemt gedeeltelijke beslissingen aan die proberen te reageren op externe druk. Ze dringen aan op de progressieve aanpassing van acceptabele niveaus op basis van de resultaten van eerdere beslissingen. Introduceert het feit dat veel beslissingen geen producten zijn van de mentale en gedragsactiviteit van een enkel onderwerp, maar van meerdere.

Collectieve beslissingen, Een beslissing komt vaak voor dat het afhankelijk is van twee of meer mensen, een moeilijk geval om uit te leggen uit de theorie van de economische man. De verschillende leden kunnen verschillende minima hebben om een ​​alternatief als bevredigend te accepteren. Een unanieme beslissing zal alternatieven analyseren totdat we er een vinden die de tevredenheid van de minimale niveaus van alle leden mogelijk maakt. Een meerderheidsbeslissing zal alternatieven overwegen totdat we er een vinden die voldoet aan de minimale verwachtingen van de meeste leden.

Dit artikel is slechts informatief, in psychologie-online hebben we geen macht om een ​​diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. Wij nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke zaak te behandelen.

Als u meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met Het participatieve leiderschapsmodel: Vroom en Yetton, We raden u aan onze categorie sociale psychologie en organisaties in te voeren.