Het herdefiniëren van leiderschap in het bedrijf

Ongetwijfeld waarvan we meer diverse metingen maken. Misschien moet de betekenis ervan in de nieuwe economie worden ondervraagd, bij het bijwonen van het profiel van de nieuwe volgers: kenniswerkers. In feite ontstaan ​​nieuwe leiderschapsmodellen, hoewel we misschien in grote mate blijven denken in de werknemers van de industriële tijdperk.

De lezer zal hier de gelegenheid hebben om het zoveel oneens te zijn als hij wil, maar deze joint wil in het begin een interpretatie van leiderschap verdedigen die, zonder anderen uit te sluiten die we ook zullen identificeren, de sanctie van de LED eiste: "Voorwaarde van de door de volgers verleend, die een bevredigende relatie en gedeelde verplichtingen veronderstelt, en die inspanningen mobiliseert en testamenten en emoties stimuleert". Hij Leider zou een counselor van testament en inspanningen zijn, Emoties katalysator, binnen een groep die als zodanig herkent.

1. Het bijwerken van het leiderconcept
2. Mijn aanpakervaring voor de DPH
3. Wat stel ik voor

Het bijwerken van het leiderconcept

Door deze relatie tot het zakelijke kader te brengen, moeten we dat denken Managerslanden zouden de cognitieve en emotionele hechting van hun medewerkers moeten winnen, Na doelen of gedeelde doelstellingen. Zonder deze hechting konden we praten in managers, bazen, controles ..., maar misschien niet zo veel leiders. En als ik het had over winnende hechting, zou ik niet willen. Misschien is het echter niet zeker dat de relatie tussen managers en werknemers van de kenniseconomie goed wordt weerspiegeld in het leidende secundaire model.

Ik geloof in feite en hoewel er andere manieren zijn om het te zien, dat de nieuwe kenniswerkers (universitaire studenten of van professionele training of andere manieren) - het is duidelijk dat de nieuwe economie verschijnt - ze manifesteren zich als goede professionals voor een In grote mate (een nieuw relationeel kader tussen bedrijven en werknemers komt naar voren), en lijken geen bedrijven te volgen, zowel in bedrijven (behalve in connive of compliciteit), evenals doelen of doelstellingen die hun interesse, hun aandacht en hun psychische energie trekken. Maar na deze eerste reflecties wil ik dat onthouden Leiderschap is ook geïdentificeerd met:

• Positie aan het hoofd van het bedrijf, vanuit een appartement, enz.
• Taak van de eerste leidinggevende, meestal in een veranderingsproces.
• Systeem, methode of stijl om mensen te regisseren.
• Functie van managers, complementair aan die van het management.
• Familie van interpersoonlijke vaardigheden van de beste managers.
• Specifiek vermogen om anderen te begeleiden en te stimuleren na gemeenschappelijke doelen.
• Enthousiaste, besmettelijke en integratieve houding na een collectieve prestatie.

Eigenlijk, in de tijd, in plaats van over leiders te praten, zou deze articulist liever eenvoudig spreken over nieuwe managers en nieuwe werknemers. Maar ik heb dat de nieuwe economie nog steeds onderweg of proces is, en waarmee we zeker zullen blijven praten over leiders, hoewel we het ook doen uit het opkomende profiel - dat ons in detail Peter Drucker zal trekken - van de Nieuwe kenniswerkers:

• Zichtbare mate van persoonlijke en professionele ontwikkeling.
• Digitale en informatieve behendigheid.
• Autonomie in prestaties en permanent leren.
• Creatief vermogen en innovatieve houding.
• Professionele autothelia en gehechtheid aan kwaliteit.
• Kortom, een waardevol bezit voor het bedrijf.

Drucker viel ook op dat deze werknemers, wiens link met het bedrijf evolueert, worden getoond Loyaler aan zijn beroep dan aan zijn organisatie..., maar ik kan me niet herinneren dat ik iets had gelezen over hun loyaliteit aan de grote leiders, wiens frequente hebzucht trouwens de veelgeprezen leraar in een van zijn laatste boeken aan de kaak stelde.

Natuurlijk, als je spreekt over hebzucht -of corruptie, narcisme, ego cultus, etc.- We kunnen niet generaliseren, en het zou ook nodig zijn om onderscheid te maken tussen krachtige senior executives enerzijds, en tussenliggende managers, van hernieuwd papier en verminderd vermogen, anderzijds. Maar afgezien van het onthulde misbruik van sommige bedrijfsleiders (het zou oneerlijk zijn om alleen Welch te citeren), en ons te concentreren op tussenliggende managers, moeten we de overgang van een traditionele hiërarchische autoriteit in bedrijven naar een andere meer op basis van kennis onderstrepen, en dat van een management- en supervisiebeheerfunctie voor een andere ondersteuning en service.

Tot nu toe mijn bescheiden gezichtspunt op de moet het concept van leiderschap bijwerken, In de bedoeling om reflecties en zelfs dissensies uit te lokken, omdat alles zeker complexer is; Maar ik vertel nu mijn ervaring om te zoeken naar elektronische informatie over een recente poging om leiderschap in het bedrijf opnieuw te definiëren: het adres voor gewoonten. Ik wilde het weerspiegelen door Aleccuador: ik denk dat we leringen uit verschillende soorten kunnen halen.

Mijn aanpakervaring voor de DPH

Net overleden Peter Drucker in november 2005, en wilde zien wat nu werd gezegd over de richting door doelstellingen (50 jaar nadat de gerenommeerde vader van het moderne management dit professionele managementsysteem zou profileren), bereidde ik me voor op internet, waar bovendien , waar ik bovendien meestal serendipiteuze ontdekkingen doe. Binnenkort vond ik reparaties aan het systeem, en ik vond de zo -gevallen "Adres voor gewoonten" (DPH), dat leek een noodzakelijke managementevolutie door doelstellingen (DPO) en de richting van waarden (DPV). Toen ook dat een bekende e-learningaanbieder, José Ignacio Díez (CEO van de voormalige FYCSA, nu geïntegreerd in "Élogos"), de DPH bood als het nieuwe leiderschapsmodel, en het ook bood als zijn sterproduct voor 2006.

Ik was geïnteresseerd omdat ik het leiderschap nooit speciaal had geassocieerd, zodat de DPH iets verstandig anders zou moeten zijn: minder gerelateerd aan management, en meer met leiderschap. ¿De DPH zou het beheer van mensen in bedrijven correct kunnen kanaliseren en waarden zoals integriteit of ondergeschiktheid aan de gemeenschap prediken?

Toen de richting voor waarden ontstond, was ik verrast dat het gewenst was om zich door doelstellingen tot het management te verhouden, en dat sommige mensen het er als een vervanging voor zagen: ik spreek over de jaren 90. Voor mij was de DPV geen slecht idee, en het leek mij ook noodzakelijke cultiveren bepaalde waarden in bedrijven (Behalve het verkondigen van hen in posters), maar het leek niet realistisch om het te vergelijken met de doctrine van de DPO (die, als en naar mijn mening, in de aanvraag was vervalst). Naar mijn mening waren er naar mijn mening professioneel te blijven werken om goed geselecteerde en geformuleerde belangrijke doelstellingen te bereiken, en we moesten het competent waren (er was ook gesproken over competentiebeheer) en natuurlijk handelen in het culturele kader van de Organisatie (overtuigingen, waarden, stijlen ...).

In mijn zoektocht naar informatie over het adres van Habits (DPH), kwam ik aan een studie van Deloitte & Touche opgesteld door Miguel Ángel Alcalá, algemeen directeur van de International Association of Management Studies:

“De uitdagingen van de DPH zijn twee: definiëren wat de gewoonten zijn die het met mensen eens zijn, en tonen de paden om ze te bereiken. In deze strikte zin is het werk dat de persoon de waarheid van hen veroverde realisatie van het ondergeschikte goed voor de waarheid over hun eigen wezen ". Op dit moment dacht ik dat Drucker veel duidelijker was tijdens het schrijven en hoewel ik in de tweede lezing dacht dat ik iets anders begreep, bleef ik haar zoeken.

Door Javier Fernández Aguado, een van onze gerenommeerde experts en vader van deze nieuwe doctrine, kon ik lezen: “De doelstellingen van het bedrijf kunnen worden bereikt door bedreiging of gewoonten. Het is gevaarlijk om op een buitensporige manier te eisen: op de korte termijn is het meestal erg nuttig omdat werknemers een tijdje meer werken, maar wanneer de baas is vertrokken, verbreken de werknemers. We moeten weten hoe we een adres moeten combineren voor bedreiging voor de gewoonten, die bestaat uit het bijeenroepen van de beste verlangens en belangen van elke persoon in het werk dat ze doen". Ik bleef achter met het feit dat de nieuwe leider de beste wensen en interesses van elke volgeling moest bijeenroepen, maar ik beken dat ik de werknemers niet leuk vond om te verbreken toen de baas vertrok: ¿We hebben echt dat beeld?

Ook uit Miguel Ángel Alcalá, kon ik lezen: “Met het adres voor gewoonten (DPH) is een systemische (wereldwijde) overweging van werk en de persoon die deze uitvoert, is vastgesteld. De DPH, samen met de vruchten van het werk, dat verschillende Midden -Europese auteurs objectief werk noemen (de externe vruchten van het werk), proberen gezamenlijk het subjectieve werk te perfectioneren: wat blijft in de mens na zijn plicht te hebben vervuld, wat hem overkomt In zijn zeer. Een identiek doelwerk kan zelfs uiteenlopende subjectieve werken impliceren ”. Ik dacht dat ik de woorden begreep, hoewel de zinnen me een beetje verwarren.

Door Isidro Fainé, algemeen directeur van La Caixa: “Uit een koude richting op instructies werd een aseptische richting doorgevoerd door doelstellingen. Nu, de richting van waarden (geïntroduceerd in ons land door de Professors Dollan en García), van de Indiase gedachte; en het adres voor gewoonten (vrucht van de gedachte aan professor Fernández Aguado), gebaseerd op de Griekse cultuur, manifesteren zich als kwaliteitsinstrumenten om te blijven werken ten behoeve van elk lid van de organisaties waarin wij werken. Het gaat niet om het vervangen van het adres door doelstellingen, zoals het instellen van de vorm van uitdagingen, en het voltooien van de regering die wijst op de juiste manieren voor elke werknemer om deze nieuwe competenties aan te nemen, waardoor ze het voorstel van Píndaro kunnen toelichten: het wordt Wat is wat je moet zijn ". Het lijkt erop dat het in werkelijkheid niet precies gaat om het vervangen van de DPO ..

Ik dacht er al aan om het boek te kopen door Fernández Aguado, toen ik toegang had tot een presentatie van het bedrijf dat e-learning gaf waarnaar ik eerder verwees, FYCSA (nu "Éologos"), opgesteld door Sandra Díaz voor een dagen in Madrid (2005 (2005 )). Ik was niet goed ontdekt wat het adres voor gewoonten betekende, maar mijn nieuwsgierigheid was gevoed en kreeg uiteindelijk toegang tot recente informatie en had betrekking op leiderschapsoefening. Ik zou onmiddellijk kunnen lezen: “Gewoonten, trends om een ​​handeling te herhalen, kunnen deugden of ondeugden worden. Ondeugden zijn gewoonten die geen positief doel voor de mens hebben, integendeel, deugden hebben het doel van het perfectioneren van de mens en daarom positieve handelingen impliceren (Aristoteles, 2001). Door het concept te analyseren vanuit het oogpunt van deugd, kan worden gezegd dat ze gewoonten zijn die gewoonten zijn die de realisatie van goede handelingen vergemakkelijken ”. (Ik begrijp dat de benoeming verwijst naar een moderne versie van ethiek naar Nicómaco, geschreven door Fernández Aguado, en niet op een reïncarnatie van Plato's discipel).

Het lijkt erop dat, onder de gewoontes die worden voorgesteld voor de manager, de coherentie is, en ook het vertrouwen dat elke medewerker het beste van zichzelf zal bijdragen ... maar ook naar de fundamentele of kardinale deugden gaat, om drie van te hernoemen van drie van Zij en postuleren het perspectief (voor voorzichtigheid), billijkheid (voor gerechtigheid), balans (voor matigheid) en kracht. Het lijkt erop dat het zich inzet voor de managerleider die zijn deugden-habits zichtbaar maakt, om als voorbeeld te dienen voor zijn medewerkers.

Ook lees ik in de presentatie van Sandra Díaz: “De DPH is het bereiken van de vertaling van de waarden van het bedrijf in dagelijkse acties die de institutionalisering willen overwinnen die kan worden veroorzaakt tijdens het rijpingsproces van een bedrijf en motivatie behouden op niveaus op niveaus handig, wat het gevolg zal zijn van het vermogen van mensen en organisaties om zichzelf opnieuw uit te vinden, niet om gedrag na te bootsen ”. En ook: “De manager moet alle aspecten van de persoon volledig aanwezig zijn. De ware leider verovert de wil en de emoties van de medewerkers, manipuleren ze niet. Begrijp uw wensen en beslissingen. Intelligentie, wil en emoties werken ". (De laatste produceert reserveringen wanneer ik mezelf in de huid van de volger stop).

Ik zag ook een figuur waarin de DPO werd gepresenteerd als een vooruitgang in de richting door instructies (DPI) waaraan hij verving, dat de DPV werd gepresenteerd als een opmars op de DPO, en dat de DPH werd gepresenteerd als een opmars op de DPV: de noodzakelijke opmars om als doctrine te dienen voor "voorbeeldige leiders". Ik verzette me tegen het in twijfel trekken van de geldigheid van de DPO (hoewel de formulering van doelstellingen meer moet worden genomen), en om deze grafisch te zien overtroffen of vervangen door samenhang door uitgeroepen waarden, of door louter prediking van deugden-habit. Maar, zoals ik suggereerde, lijkt de DPO mij een solide methode van het management van mensen na ambitieuze maar haalbare doelen, terwijl de DPV of de DPH meer gerelateerd lijken aan persoonlijke acties gericht op effectiviteit, met de stijlen van actie of actie of de cultuur of de cultuur van elke organisatie (die logisch zijn eigen waarden of deugden formuleert).

Ik lees meer dingen, maar ik denk dat ik al genoeg zinnen heb gereproduceerd die ons vertellen over de DPH -quizá niet altijd met voldoende duidelijkheid - en ik zou alleen willen erop staan ​​dat, als ik me beperken tot de verzamelde elektronische informatie, het gaat om het hebben deugdzame leiders (ik veronderstel dat elke organisatie de deugden zal bepalen, zoals bij de waarden), die de intelligentie, wil en emoties van de werknemers werken, en wiens gedrag als een voorbeeld zal dienen. Dit moet een synthese van mij te eenvoudig zijn, omdat Sandra Díaz op een complex implementatieproces wees dat betrokken was:

• Het management team.
• Het ontwerperteam.
• Interne docenten.
• Extern adviesteam.
• Coaches.
• Programmapotagonisten.
• Debatgroepen.
• Trainers en referenten.

Dus de doctrine van Javier Fernández Aguado moet breder zijn, zoals hij heeft bevestigd, onder andere omdat hij verwijst naar zowel technische gewoonten (hard) als gedrag (zacht). Dit was echter niet bepaald de oplossing die ik zocht voor de herdefinitie van leiderschap, hoewel het misschien voor de lezer is. Natuurlijk lijkt het te wijzen op de verbetering van het gedrag, hoewel dit lijkt afhankelijk te zijn van de gewoonten en deugden die in elk geval worden uitgeroepen, en van trouw aan hen, zonder in vervalsing te raken. Het is te zien dat onze gedragsgewoonten niet goed genoeg waren, ondanks de vele seminars die de afgelopen jaren in bedrijven in bedrijven zijn gevierd; Het is niet vreemd dat sommige grote bedrijven er een impuls voor beschouwen, maar het zou nodig zijn om hun bijdrage aan collectieve effectiviteit en kwaliteit van leven in bedrijven te waarborgen.

Wat stel ik voor

Uiteindelijk moest ik kritisch zijn over het model dat ik had bestudeerd, zelfs omdat ik me ervan bewust was dat het er veel informatie van moet missen. Daarom voel ik me gedwongen om voor te stellen - opnieuw erop - dat we onze aandacht richten op de nieuwe kenniswerkers. We moeten niet aandringen op een verkeerde of overdreven elitering van leiders voor volgers. In de naam van het managementtalent hebben we veel dingen met veel jonge mensen "met potentieel" ingestemd, en vandaag weten we het goed. In de kenniseconomie, zoals het consolideert, Wat de moeite waard is, is weten; Het management blijft belangrijk, maar kennis, gevoed door leren en permanente ontwikkeling, is van vitaal belang. Laten we stoppen met het verwennen van managers te veel en hen labelen met leiders, om deel te nemen aan professionaliteit en ethiek, continu leren, kennis, innovatie, productiviteit en concurrentievermogen.

Ik zeg dat wat de moeite waard is, is te weten, omdat vandaag elk matig complex product een essentiële grondstof heeft: kennis. Veel producten, zonder te verwijzen naar de pc's zelf, zitten vol met "intelligentie", elektronische of mechatronic engineering: auto's, apparaten, telefoons, kaarten ... werknemers vormen een aanwinst voor het bedrijf in de mate dat ze het kennen, en waarin zij kan bijdragen aan de onvergeeflijke innovatie. Ze weten meer dan hun bazen En ze zijn zich bewust van het belang van hun kennis. Werknemers hebben bedrijven nodig, maar ze hebben ook kenniswerkers nodig. Werknemers vragen hen niet om mime te zijn, maar ze worden gerespecteerd. (Dit alles werd gezegd door Drucker, denk ik, en heel duidelijk).

Persoonlijk, uit mijn leven in een geweldig gezelschap, herinner ik me dat wat me het meest dwars zat, was dat ze me vroegen om fudge te maken, dat ze me niet goed zouden laten doen (nou, ik stoorde me ook om me een dwaas te nemen, zelfs Als ze het misschien met een bepaalde reden deden); Het is niet dat ik toen een voorbeeld was van een kenniswerker (die ongetwijfeld kennis ervoor had gemist), maar ik denk Hun medailles zijn opgehangen en ze respecteren hun kennis en creativiteit graag, zonder zich voor te doen aan de beste ideeën zijn die van de baas. Ze houden er niet van dat elke leider de verdienste van hun leren en ontwikkeling toepast. Ze houden niet van autoriteit om zichzelf op reden op te leggen. Bang Ze houden zich niet graag geleid door iemand die niet heeft gekozen, Hoewel ze ruimte willen openen voor hun emoties en intuïties die hun kennis vergezellen.

Hij zei dat wat de moeite waard is, is weten, omdat het het vermogen is om te handelen; Maar, naast het in staat zijn, moeten we het goed doen, met goede resultaten: we moeten competent zijn in het hele competentieprofiel (kennis, technische vaardigheden, attitudes, intrapersoonlijke sterke punten, sociale vaardigheden, gedrag ...) dat we worden geëist, en we moeten de metacompences die de werkzaamheid waarborgen, een soort bekendheid over onze professionele activiteit, oproepen - buiten het initiatief - zelf dat zelfbepaald is, of beheersing van onszelf, of beheersing, of beheersing. De lezer zal denken, en terecht, ik ben al gebeurd (ongeveer 3.000 woorden): ik laat het dan achter. Bedankt voor uw aandacht, het gaat al gepaard met instemming of onenigheid. Echt.

Dit artikel is slechts informatief, in psychologie-online hebben we geen macht om een ​​diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. Wij nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke zaak te behandelen.

Als u meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met Het herdefiniëren van leiderschap in het bedrijf, We raden u aan onze categorie bedrijfsbeheer en organisatie in te voeren.